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第三节绩效考评方式
    为了实现绩效考评的目标，提高绩效考评的效率，需要采取科学的绩效考评方式与方法。其中考评指标设计、考评方法选择、考评角度确定，是最为重要的几个环节。
    一、考评指标设计方法
    考评指标是绩效目标的具体化和标准化，需要较强的清晰度。
    (一)常用考评指标
    实践中常用的员工绩效考评指标，可以分为成果类、行为类和工作强度类指标。各类指标有着自己的特点，可以根据情况选用。
     1．成果类指标
     成果类指标是对员工工作结果的衡量。
 不同类型的部门中，这一员工考评指标不太一样。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的。不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都有明确要求。例如，工程部门的工作质量标准，可能是国家相关部门的检测标准；开发部门的质量标准，可能是用户提出的具体要求。成果类指标的考核通常属于量化指标，依据事先制定的指标体系进行，一般为年度或月度
目标。
    2．行为类指标
    行为类指标是指对员工工作过程的衡量，重在考察员工表现出来的技能和态度。
    能力考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。
    态度考核也是绩效考核的重要方面。工作行为不能仅仅看能力，还要看如何使用能力的态度。进行态度考核，可以使考核结果更有说服力。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。
     3．强度类指标
     强度类指标是对员工工作时的劳动消耗的衡量。广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。
    (二)考评指标设计
     考评指标的设计关系到考评的可操作性。进行指标设计的关键，是将企业目标合理地分解到员工头上，使员工理解和认同。
     1．指标设计的要求
    关于绩效考核指标的设计要求，可以从五个方面把握，这五个方面可以概括为“sMART”。这里的“sMART”是五个英文单词的词头字母，一个字母一个含义：
    S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。
    M(measurable)是指绩效指标应当设计成员工可以感知到的、结果可以量化的指标。
    A(agreed)是指绩效考核指标应当是员工与主管都认可的。
    R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
    T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
    在实际操作过程中，可以利用SMART方法，对绩效指标进行全面分析和检验。
     2．指标设计的方法
    绩效指标的设计方法很多，其中关键绩效指标法(Key Performance Indica-tors KPI)是常用方法。这一方法的特点，是根据企业的战略规划，找出最能体现业绩的关键性量化指标，作为绩效考核的基点。
    以营销经理为例，其月度考核的KPI设计步骤如下：
    第一步，分析从哪几个方面进行工作考核，这里可以运用树形图法、头脑风暴法；然后运用归纳法将各项内容进行归纳，归纳的几个大点是“KPI维度”、大点中的小点就是“KPI要素”。
    第二步，运用鱼骨图法，分析到底哪些“KPI要素”是“KPI维度”的关键组成要素。
    第三步，继续运用鱼骨图法、20／80原则、SMART原则，分析这些“KPI要素”由哪些要点组成，可否量化。可以量化的要点就可以是KPI。  
    第四步，准确描述KPI。
    第五步，随着KPI方法的不断积累运用，被考核者工作的不断转变，会得到不同的KPI指标。将这些KPI指标集中起来可以建立KPI指标库，可以根据实际工作需要随时调用。
     二、考评成绩评定方法
     考评成绩的评定方法，是指如何应用绩效标准测量和评价实际工作情况，其难点在于对工作过程难以量化的绩效进行比较。在各种绩效考评方法中，比较评分法和综合评价法应用比较广泛。
     (一)比较评分法
    比较评分法的特点，是采取相对比较的方式，对员工的工作表现进行考评。其中运用较多的有简单排序法、配对比较法和强制分布法。
     1．简单排序法
    简单排序法是以绩效考核的各个因素为依据，对员工进行比较排序，最后得出员工绩效成绩的结论。业绩好的排在前面，业绩差的排在后面。
    为使操作简单，一般采用交替排序法。具体做法是：将所有参加评估的人选列出来，分别针对每一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一个位置上；再找出在该因素上表现最差的员工，将其排在最后一个位置上；然后找出次好的员工，排在第二个位置上；接着找出次最差的员工，放在倒数第二个位置上；以此类推，直到所有员工都排到了合适的位置上。
    排序法的最大优点是操作简单。但是其缺点也不容忽视。首先，考核的对象和比较的绩效因素不能太多，否则排序的工作量会很大。其次，会导致员工之间相互攀比，员工之间的竞争会变得激烈。最后，绩效考核的比较对象最终应该是预期目标的完成程度，而不是与其他员工相比较，因而这种方法比较的对象有局限性。
    2．配对比较法
    配对比较法是将每个员工的绩效两两比较，最后得出员工的绩效排序。
    其基本做法是这样的：在每个比较因素中，将要比较的员工在一张表格的行和列中分别列示；然后两两比较每对员工在这些因素上的绩效，并用“+”表示“好”，用“一”表示“差”；最后计算每个员工的“+”的个数，总数最多的绩效最好。
    配对比较法与简单排序法相比，结果更准确一些。但是这种方法同样只适用于人数较少的情况，而且只能确定员工绩效的名次，不能确定绩效的差距。
    3．强制分布法
   这种方法要将考核结果分配到预先确定的标准中去。
   有的企业会强制规定“优秀”、“一般”、“较差”员工的比例，考核的结果必须符合这些比例。一般地，考核成绩会服从正态分布，即优秀的和较差的占少数，多数的绩效都是一般。强制设定考核结果分布比例有利于管理控制，特别在引人员工淘汰机制的公司中，能筛选出淘汰的对象，具有激励和鞭策员工的功能。但是，在员工都十分优秀的情况下，这种方法有很大的弊端，因为总会有员工会被强制划分在绩效不好的比例中，从而让员工质疑考核的公平。
     (二)综合评价法 
     综合评价法是指对员工的工作表现进行多维度测评，从而确定员工绩效的方法。常用方法有因素考核法和行为锚定法。
     1．因素考核法
    因素考核法是对各绩效考核指标分别赋值，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现分别评分，最后汇总得出考核成绩的总分。  
     2．行为锚定法
    行为锚定法是从工作表现中提取典型行为作为评分依据，建立一个锚定评分等级表，以此对员工实际工作表现进行测评计分的考评办法。
    运用行为锚定等级评价法的关键，在于设计行为锚定等级表。在实际工作中，通常按照以下步骤进行设计：
    第一步，进行工作分析，获取决定工作业绩的关键事件，以便对代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
    第二步，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义，在此基础上对关键事件的不同表现情况进行等级划分，建立评价等级。一般分为5—9级。
    第三步，建立最终的工作绩效评价体系。
 这种方法的优点是可以通过提炼典型行为表现，使复杂的工作情况成为清晰和可把握的，同时为员工提供生动的努力方向。其足之处是设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
    三、考评主体优化方法
    员工绩效可以从不同角度进行考察，从而得到不同信息和不同评价结果。对员工绩效进行多主体、多角度考察，可以提高考评结果的客观性和全面性。在实际工作中，360度考评和考评者培训，是优化考评主体的重要措施。
    (一)考评者的类型
    企业的运行过程是非常复杂的，一个人不可能掌握企业全面的信息，对员上的考核也是如此。仅仅凭借一个人的观察和评价，很难对员工做出全面的绩效考核。因此要考虑从不同角度进行考评工作的必要性，通过考评主体的优化组合，提高考评工作的科学性、合理性与公平性。在实际工作中，考评主体有多种选择，可以是员工主管、同事、小组，也可以是员工自己、下属和顾客等。不同考评主体的考评工作，有不同的特点和作用。
     1．直接上级评估
    直接上级的评估，是员工绩效考核的传统方法和基本方法，与管理者对员工的引导和监督分不开。
    直接上级评估的优势，在于他们通常都有丰富的具体工作经验，熟悉员工的实际工作状况，能够准确地说明对于考评对象的工作要求。但是直接上级也不一定有足够时间去全面观察员工的工作情况，也可能受各种因素影响产生考评的偏差。因此上级考核还要与其他方法结合起来。在员工直接上级进行绩效评估之后，一般还要由员工直接上级的上级进行复核，以保证评估结果的公
正性。
     2．员工自我评估
    员工对自己绩效所做的评估，对于员工的业绩改进有重要意义。
一般形式是员工在综合绩效考核以前，就自己的绩效填写评估表，促使员工思考自身的优缺点，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。员工自我评估的弱点，在于可能夸大自身的工作成绩，而对自己的缺点更加宽容。因此，这种评估形式不宜单独使用。
    3．同事评估 
    同事评估是由工作密切相关的其他员工进行评估。由于同事之间工作联系密切，同事评估的结果可以对上级评估和自我评估
进行补充，能够更全面地认清员工的优点和缺点。特别是在团队工作日益频繁的时候，团队成员的合作对组织绩效的形成越来越重要。但是同事评估也有缺点。因为同事之间的竞争可能会使评估不客观；也可能按照世俗惯例做出评估。因此，同事评估也不宜单独使用。
    小组评估是同事评估的延伸。有些团队成员之间密切协作，个人绩效很难区分，这时，对小组成员的评估可以使用小组评估的方法，即把整个小组当作一个整体进行评估。但在某些情况下，个人评估可能会造成评估体系的混乱，因为个人评估所关注的重点，可能并不是小组的工作重点。
    4．下属评估
    下属评估是指对担任管理职位的员工进行评估时，由其直接下属参与评估。
    下属评估能使上级主管了解下属员工对他们的看法和期望。在评估经理人员时，下属是非常有资格发言的，因为他们经常与上司接触，并站在独特角度观察许多与工作有关的行为。下属的特点，使他们适合评价上司某些方面的工作表现，比如领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度等。但是，对经理人员另外一些工作内容，运用下属评估方法却不太恰当，比如计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。
    下属评估方法的一个明显问题，是可能产生上级主管的媚下行为。
    5．顾客评估
    出于全面质量管理的考虑，越来越多的公司在员工绩效考评中，引用了内部和外部顾客评估方法。那些运用外部顾客评估的公司，将顾客服务标准作为绩效考核的参考依据，其目的是想获得更客观的评估结果，使顾客更满意，并将工作做得更好。与外部客户评估相比，内部客户评估的范围，包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。例如，一线经理得到了人力资源部门招聘和培训的支持，那么，一线经理就成为对人力资源部门相关员工进行评估的内部客户。
    (二)考评者的优化
    考评者的优化是指考评者的改进，包括考评主体范围的改进和考评者能力素质的改进，目的是从考评者角度提高考评工作质量。其中360度考评和考评者培训是两个重要措施。
    1．360度考评
    360度考评是对员工进行的全方位考核。该方法是指从员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的角度，来了解和评价一个员工的工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。
    360度考核法的优点在于：
    (1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，提高考评工作的参与性。
    (2)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
    (3)防止被考核者急功近利的行为。
    (4)有助于被考核者多方面能力的提升。
    360度考核的不足在于：
    (1)考核成本高。当一个人要对多人进行考核时，时间耗费多，协商成本大。   
    (2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工利用考核机会“公报私仇”。
    (3)考核培训工作难度大。因为所有员工既是考核者又是被考核者。 
     2．考评者培训
     很多考核失败的原因在于评估者的失误，比如评估者的偏见或者未能掌握可行的方法。因此为了减少考评误差，需要加强评估者培训。培训的对象既包括管理者也包括员工，培训中要渗透企业的绩效考评理念。