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第二节 绩效考评过程
员工绩效考评是一个由多环节构成的复杂过程，其中绩效目标的确定具有关键意义。在此基础上，要通过绩效信息了解实际工作情况，通过绩效比较评定工作业绩，通过绩效反馈确定改进办法 。
一、绩效且标的制定
员工绩效目标是对员工的要求，也是员工努力的方向。确定合理的员工绩效目标，不仅有助于明确员工的工作重点和工作方，而且能够提高员工的工作积极性。
(一)绩效目标的含义
绩效目标作为员工的工作目标，既是企业对于员工的工作要求，与企业目标的分解相关，也是员工对自己的业绩要求，与员工自身的期望相关。
1．企业目标分解
员工绩效目标是企业目标分解的结果。需要注意以下几个方面：
第一，企业目标的分解需要员工与主管共同努力，主管应该指导员工根据企业目标和部门工作，结合自身的工作职责，明确具体的工作任务。就是说要由管理者单方面分解工作任务，转变为员工参与工作任务的设计。
第二，个人目标的设计需要与企业和部门保持一致。个人的具体工作目标，是部门、企业目标的细化，应该促进部门或企业目标的实现。
第三，分解后的目标不宜过多，要表述简明。分解后的目标中一般有5至7个主要目标，简明的目标应该符合“SMART”原则，即工作目标是具体界定的(specific)，是可以衡量的(measurable)，是主管与员工都认可的(agreed)，是现实可以实现(realistic)，是有时间限制的(timembound)。
2．工作努力方向
企业目标的分解最终要落实到每个员工头上。只有员工对照自己的工作目
标，明白了工作的努力方向，才有可能完成既定的绩效目标。
(二)绩效目标的制定过程
绩效目标的制定过程包括准备阶段、沟通阶段和确认阶段。
1．准备阶段
在制定绩效目标之前，管理者和员工都要做准备工作。这些准备主要是关于企业、部门以及员工的信息。具体包括：
(1)组织战略目标和发展计划。绩效目标来源于组织战略的落实。制定绩效目标就是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织战略。
(2)企业年度经营计划。组织战略是面向长远发展方向的，需要与企业的年度经营计划结合起来，才能确定绩效目标。
(3)业务单元计划。这是从企业年度经营计划中分解出来的，它直接与业务单元的职能相关联，从而和员工绩效标准结合得更紧密。
(4)个人的职责描述。职责描述规定员工在职位上应该干什么，绩效目标则指出这些工作应该达到的标准，两者紧密相连。
(5)员工上一个绩效期的考核结果。绩效考评具有连续性，力图不断改进绩效。因此前一考核期的指标，是新阶段的绩效目标依据。
2．沟通阶段
在这个阶段，管理者和员工进行充分交流，以便就绩效期内的工作目标达成共识。需要注意以下几个方面：
(1)沟通方式。沟通方式要看组织文化、员工特点以及目标的特点。如果目标关系到全体员工，不妨召开企业全员大会。如果目标仅关系到部门或者班组，可以每月或每周同员工进行情况通气。让员工汇报完成任务和工作的情况；当出现问题时，根据员工要求进行专门沟通。在传递目标期望时，可以开门见山，也可以先请员工谈自己的看法和目标，再引出组织的期望。
(2)沟通原则。在沟通过程中，管理者要将自己和员工放在平等的地位上，要多听取员工的意见。管理者应该相信员工是真正r解自己工作的人。管理者在沟通过程中需要调动员工的工作积极性，鼓励他们朝着共同目标努力。
(3)沟通计划。在进行沟通时，往往首先要回顾已经准备好的信息，包括组织经营计划、职位说明和上一个绩效期的评估结果等。然后在组织目标基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标。管理者有必要向员工承诺提供解决问题的支持和帮助。
(4)沟通环境。管理者和员工应该确定一个专门时间用于绩效目标的沟通，在此时间段内，双方都应该放下手头工作专心做这件事情。在沟通过程中最好不要有他人打扰。另外，沟通的气氛要尽可能轻松。
3．确认阶段
在经历上述阶段后，绩效计划初步形成，需要进行审定和确认。
绩效计划结束时，应该有如下成果：员工的工作目标与企业总目标紧密相连，并且员工清楚知道自己的目标与组织目标之间的关系；员工的工作职责已经按照现有组织环境进行了界定，可以反映绩效期内的主要工作内容；主管人员和员工对工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准、员工完成任务过程中拥有的权限，都已经达成了共识。
也就是说，在确认阶段，主管和员工都清楚工作过程中可能遇到的困难，了解主管人员能够提供的支持，从而形成一个双方商定的绩效管理文档。该文档包括员工的工作目标、主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占的权重。
(三)绩效目标的标准
绩效目标要具有可衡量性，即必须规定完成一个目标的程度。要告诉员工每一个具体目标做得“怎样”或完成“多少”，这是绩效目标的衡量标准。可以分为基本标准和卓越标准。
1．基本标准 基本标准是要求达到的水平，其特点是每个员工经过努力都能达到。在工作报酬上，基本标准与员工基本待遇相关，如基本工资等。
基本标准的作用，在于判断员工是否完成了工作职责，不在于区分员工之间的绩效高低。如果员工没有达到基本标准，则表明该员工的绩效表现是不合格的。
2．卓越标准 卓越标准是期望达到的水平，其特点是未对员工提出要求，但有些员工可以达到。
卓越标准主要是为了区分员工的绩效差别，识别角色榜样。在工作报酬上，卓越标准与员工奖励性待遇相关，如额外的奖金、分红和职位的升迁等。
二、绩效信息的收集
绩效信息是与绩效目标实现情况相关的信息，需要从工作结果和工作过程两个方面进行收集；系统准确的绩效信息是进行绩效考评的依据。为此必须明确绩效信息的收集范围，采用科学合理的收集方法。
(一)信息收集的目的
绩效信息是进行绩效考核的依据。收集绩效信息有以下目的：
第一，提供以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效考核及相关决策提供依据。绩效信息使绩效考评有据可依，让员工对考核结果信服。
第二，及时发现问题，提供解决方案。绩效考评过程是一个沟通过程，通过绩效信息的反馈，可以帮助管理者及时发现员工存在的问题，纠正绩效偏差。
第三，对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，有针对性地提供指导。
第四，在发生纠纷时为组织的决策辩护。例如，企业裁员时，可以此作为裁员的依据，避免不当裁员带来的负面影响。
(二)信息收集的内容
绩效实施过程中会产生诸多信息，但并非所有信息都要收集，要收集的只是与绩效有关的信息。
信息收集的范围，一般包括员工工作目标的达到情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据，与员工就绩效问题的谈话记录，员工受到的表扬和批评的情况，等等。
效信息按来源一般可以分为三类：来自业绩记录的信息，来自主管人员观察得到的信息和来自他人的评估信息。
(三)信息的收集方法
收集绩效信息的方法主要有以下几种：
(1)观察法。观察法是指主管人员直接观察员工的工作表现，并记录员工的典型表现。例如，主管人员看到员工粗鲁地与顾客讲话，或者看到一个员工在完成了自己的工作之后热情地帮助其他同事工作，等等。
(2)工作记录法。是指通过规范的工作记录表单，将员工的工作表现和工作结果记录下来。例如，财务数据中体现出来的销售额，客户记录表格中记录下来的业务员与客户接触的情况，整装车间记录下来的废品个数等。
(3)他人反馈法。是指管理者通过他人的汇报和反映来了解员工的绩效情况。一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或与他人关系密切时，可以从服务对象或关系对象那里获得该员工的工作信息。例如，对于从事客户服务工作的员工，可以通过发放客户满意度调查表或与客户进行电话访谈的方式，了解员工的绩效；对于公司内部行政、后勤等服务性部门的人员，也可以从其
提供服务的部门和人员那里获得有关信息。
没有一种方法适用于各种绩效信息的收集，各种方法应该综合运用。例如，有些员工的态度不能从每次检查或表面观察中得知，这就需要其他员工的反馈。
三、绩效成绩的评定
绩效成绩评定是对工作表现所作的测量与评价。由于绩效标准有成果标准、过程标准、行为标准，因此绩效评定也要采取不同的方式，尽可能防止各种原因引起的偏差。
(一)绩效成绩评分
绩效是员工的工作表现，涉及员工的工作产出和工作投入，因此绩效评定也有两种方式，即对产出的评定和对投入的评定。对于可量化的投入产出，适用于客观评分；对于不易量化的投入产出，适用于比较评分。
1．客观评分
客观评分是对于可量化的绩效评定。考评者通过比较员工实际工作表现与绩效标准之间的差异，判断该员工的绩效完成情况。为便于不同员工之间的绩效比较，常常采用对员工绩效打分的办法。例如三分制、四分制和五分制。
2．比较评分
比较评分是在绩效标准不便量化时，或者为简化考评方式时，对员工绩效进行的主观评定。与客观评分不同的是，比较评分往往只对员工绩效进行相对排序，不考虑对员工绩效给出一个分数。
(二)绩效考评偏差
绩效评估与企业要求和员工期望密切相关，切忌不公正、有偏私。应该尽量避免考评过程出现人为偏差。
1、产生偏差的原因
考评者是绩效评判者，在考洋过程中起主导作用。由于考评者主观原因产生的偏差，对于考评的公平性影响最大。其原因大致可以归为以下几类：
(1)以偏概全。主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其他工作或行为评估上给予较高评分；相反，如果部属在某项]‘作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时，对于整体工作业绩给予偏低的评价。
(2)宽严偏误。如果组织没有对绩效评估的成绩设定分配比例，有些主管为了避免冲突，会给大部分部属高于实际表现的评估。与过宽偏误相反，有些主管有可能给出偏低的评估。产牛偏低评估的原因，可能是由于主管不了解外在环境对员工绩效的限制。
(3)趋中倾向。如果主管是好好先生，不愿意得罪部属；或是要管的部属过多，不是很了解每个部属的表现，有可能采取趋中办法，不管实际表现的差异，让每个人得到相近的成绩评价。
(4)印象偏误。如果绩效评估的期问过长，加r主管没有做经常性的观察与记录，可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。
(5)对比效果。如果绩效评估的标准不是很清楚，或是采用相对比较评比法，会出现对比效应。即当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很杰出时，表现普通者就容易被评为很差。
如果发现以上偏差，人力资源部门应做及时调整，以保证绩效评估的公正性。
2．对偏差的防范
考评偏差可以通过两个方面来加以控制。
首先，合理安排绩效考核时间。
绩效考核部门通常给考核者预留了一定时间实施绩效评分。如何对这段时间进行合理安排和分配，影响着考核偏差的大小。通常来说，将考核评分安排在相对集中的时间段中较为合理，可以避免由于不同时间中环境、个人情绪等因素造成的主观判断差异；同时便于进行被考核者之间的横向比较。
其次，对考评结果进行差异检验。可以分为以下六步：
第一步，建立绩效考核汇总评分表，将同类考核对象进行集中评分；
第二步，参照指标量化方法的说明，完成对所有考核对象评分后，利用ex-eel的排序功能，就每一项指标得分进行排序；
第三步，利用排序结果进行差异检验，看排序结果与员工在该项指标上的表现是否一致；
第四步，对出现差异的员工，修正其评分，直到一致；
第五步，当出现某一项指标得分相同时，可采用细化指标的两两比较，以提高评分精确度，然后依据比较结果修正评分；
第六步，当加权总分相同时，筛选出需重新评分的指标(即原有的评分差距过大或过小)，然后依据比较结果修正评分。
四、绩效考评的反馈
考评结果只有被员工理解和认同，才能促进员工改进工作业绩，为此必须进行考评结果的沟通。其中考评反馈是关键环节，需要掌握相应的方法和技术。
(一)考评反馈的意义和方式
考评反馈最重要的作用，是使考评结果得到确认，让员工接受考评结果。为此，考评者需要找到合适的反馈渠道与方式。
1．反馈的意义
考评反馈的意义体现在三个方面：
第一，考评者与员工共同确认考评结果。员工接受考评结果是其绩效改进的基础。
第二，考评者发现考评过程中存在的问题，及时纠正考评中的误差。
第三，促进绩效改进。整个绩效考评过程都是一个沟通过程，绩效目标的制定、绩效考评的实施等，都离不开考评者与被考评者之间的反馈沟通。
2．反馈的方式
绩效反馈的方式可以分为正式和非正式、定期和非定期的。具体有以下几种方法：
(1)正式的工作总结。总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。
(2)员工和主管面谈。这种面谈非常灵活，可以是工作问隙的面谈，也可以是专门安排的面谈，定期或非定期的都可以。通过这种方法，可以及时准确地掌握员工的绩效动态，是绩效反馈的主要方法。
(3)非正式的走动管理。走动管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，解决员工提出的问题。主管人员对员工的及时问候和关心，即使不能解决工作中的难题，也足以使员工感到压力减轻，感受到鼓舞和激励。
(4)工作空歇时间的沟通。主管人员可以利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，例如与员工共进午餐，在喝咖啡的时候聊天等。通过这种非正式的、轻松的聊天方式，可以发现员工不愿吐露的绩效问题。
(二)考评反馈的面谈
主管与员工的面谈是绩效反馈的主要方式。为确保反馈面谈的效果，需要主管与员工在面谈前做好充足准备。
1．面谈的作用
业绩评估结果要及时告诉员工。反馈面谈的作用如下：
(1)对被评价者的表现达成一致看法。通过面谈，告知被考核者最终的评价结果；预测可能产生的影响(如提升、加薪、换岗等)；接受被考核者的质疑和申述；如果有必要，调整和修正绩效评价结果。
(2)使员工认识自己的成就和优点，分析造成差距的原因；设计消除和克服差距的工作计划；协商下一个绩效考评周期的目标和绩效标准。
(3)通过面谈，可以将上一个绩效考评循环的绩效反馈，与下一个绩效考评循环的绩效目标设计合并进行，使绩效计划更有的放矢、绩效考评更加连贯。
总之，有效的反馈面谈可以使员工真正认识到自己的潜能，知道如何发展自我。面谈还可以使员工相信绩效考核的公平、公正和客观性。
2．面谈的准备
在进行绩效反馈面谈之前，主管人员和员工都要做好准备，以保证面谈取得良好效果。
就主管而言，针对员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别说明。
员工也要做好相应准备，包括收集证明自己绩效的资料，准备提出的问题，制订未来的改进计划。
五、考评结果的应用
绩效考评结果主要有两方面作用：一是确定员工的报酬，包括工资、奖金和作晋升。这是对于员工贡献的经济回报依据。二是改进员工的工作，包括解决绩效问题，采取改进措施。这是为了提高员工价值所进行的人力资源开发。
(一)员工绩效改进
绩效改进是考评结果最重要的应用。为此需要确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划。
1．绩效诊断与分析
绩效诊断与分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。绩效诊断与分析有两个关键步骤。
第一步是通过分析考核结果，找出关键绩效问题。关键绩效问题是通过对比实际绩效与绩效标准之间的差距得出来的。
第二步是分析问题产生的原因。在绩效考评中，判断绩效问题的依据在于确认问题不是产生于客观原因，而是产生于主观原因。在绩效问题原因分析中，要特别注意不负责任的情况。其典型表现有：不努力保证合理品质；影响其他员工负面态度；违反企业伦理或工作规则；不认同公司价值体系}其他行为不当的情况，如经常迟到、缺席等。对于这类员要采取断然措施，包括辞退。
2．绩效改进措施
在进行绩效诊断分析的时候，重点在于帮助员工改进绩效。通常采用以下几个步骤：
第一步，主管人员与员工沟通。让员工认识到绩效问题的存在及其影响，以及不改正绩效问题产生的后果。目的是使管理者和员工在绩效问题上达成共识。
第二步，分析绩效问题的原因。问题的原因是多方面的，可能是能力的原因，也可能是态度问题，还可能是条件不够。
第三步，确定绩效改善的目标。主管人员必须知道员工努力的方向。
第四步，共同探讨可能的解决途径。主管人员和员工要商定如何推进绩效改进过程，让员工了解必须对自己的行为负责。
第五步，鼓励员工已经取得的进步。任何改善都是渐进的过程，当员工行为有所改善时，主管人员应该及时进行认可和称赞。
(二)绩效发展计划
个人发展计划是根据员工特点制订的能力与素质改进计划，是绩效改进的重要途径。员工的个人发展计划，通常在主管人员帮助下由员工自己制订，并与主管人员讨论，达成一致意见。主管人员应承诺提供员工实现计划所需的可能帮助。
1．个人发展计划的内容
个人发展计划通常包括以下的内容：
(1)有待发展的项目，通常指的是工作能力、方法、习惯等方面有待提高的方面；
(2)发展这些项目的原因，这种原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平；
(3)目前的水平和期望达到的水平，绩效改进计划应该有明确清晰的目标，在制订个人发展计划时，要指出需要提高的项目目前表现的水平和期望达到的水平；
(4)发展这些项目的方式，将某种待发展的项目从目前水平提升到期望的水平可能有多种方式，例如培训、自学、他人帮助改进等；
(5)设定达到目标的期限，预期在多长时间内能够将有待发展的项目提升到期望的水平，指出评估的期限。
2．个人发展计划的制订
一般地，制订个人发展计划要经历以下过程：
第一，员工与主管人员进行绩效评估沟通和绩效诊断。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不好，认识到目前存在的差距。
第二，员工和主管人员就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出工作能力、方法或者工作习惯等方面有待改善的方面。这一阶段可以对绩效诊断与分析中的绩效改进初步策略进行调整与修正。
第三，员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工在工作能力、方法或者工作习惯等中最需要改善的方面，作为个人发展项目。
第四，双方共同制定具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、目标实现期限以及改善的方式。必要时确定过程中的检查计划，以便分步骤地达到目标。
第五，列出改善个人发展项目所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助
(三)考评结果在人力资源管理中的应用
绩效考核的结果在人力资源管理中，主要应用于报酬分配、职位调整、培训开发和人员选拔等方面。
1．用于报酬分配
这是绩效考核结果的普遍用途。
为了增强薪资分配的激励作用，员工薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同职位工作的员工，与绩效挂钩的报酬所占比例是不同的。例如，销售人员报酬中较大比重由绩效决定，而行政人员报酬中由绩效决定的部分相对要小。另外，薪酬调整也与绩效考评直接相关，例如工资晋升等级是与绩效联系在一起的。
绩效评估结果应用于薪酬分配有两种形式：一是发放一次性绩效工资或奖金；二是固定工资调整。
2．用于职位变动
绩效考核结果也可以为职位变动提供信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是他所从事的职位不适合他，可以通过职位调整使他从事更加适合的工作。
如果在职位晋升中运用绩效考核结果，还应结合员工胜任力评估。因为如果员工在目前的职位上绩效优秀，并不代表他一定胜任更高的职位，还必须看他在新职位上的潜力如何。
3．用于培训开发和人员选拔
绩效评估结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。 如果选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那么说明选拔是有效的；反之说明选拔不够有效，或者是绩效考核结果有问题。
员工接受培训的效果也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现识别。如果绩效提高得很显著，就说明培训确实有效；如果绩效没有什么变化，说明培训没有达到预期目标。
