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第三节 招聘甄选技术
人员甄选是一项复杂的工作，需要使用专门技术。随着实践的发展，已经形成了比较系统的人事测量技术，涉及初步筛选、笔试和面试等不同环节；其中评价中心技术，对于人才甄选具有特殊意义。
一、初步筛选
初步筛选的任务，是从众多应聘者中发现哪些人能够进入后续筛选。常用 的初步筛选方法有应聘人员登记表、简历筛选、电话筛选、笔试筛选等。
(--)应聘人员登记表
应聘人员登记表是企业让求职者填写的登记表格，也称为求职申请表。应聘人员登记表作为企业对于应聘者信息的最初索取方式，需要科学设计。
在收到求职者的应聘人员登记表后，企业可以采用分级法和比较模型法进行筛选。
1．分级法
对于关键的招聘条件，企业可以采用A、B、C、D分级法。A级的求职者最符合条件，B级次之，c级再次之，D级的申请者不符合工作条件，可以淘汰。
为了得到A级，申请者必须满足A级的所有关键条件；如果不能满足，则继续看后面的级别，直至所有的关键条件都能满足。如果A、B、C的最低要求都不能满足，则就可以将其定位D级。为了不错误地筛掉符合条件的求职者，应该重点检查B级和C级的申请者。
2．比较模型法
在审阅登记表后，将那些明显不适合的人员挑选出来。然后根据岗位说明书和人员招聘条件，对剩下的申请人进行排队，对每一位申请人进行评估：“l”表示不够最起码的标准；…2表示符合标准；…3表示符合或超出标准。通过比较模型进行比较之后，就可以较为容易地判断候选人的类别了：一部分为继续甄选对象；一部分列入后备名单；一部分淘汰。
(二)简历筛选
个人简历给求职者以较大的发挥空间，能够表现求职者的创造性和书面表达能力。但求职者往往在简历中着力表现自己的优点而隐藏自己的弱点，有的简历还会弄虚作假。调查显示，大量的简历都有注水成分。
个人简历有两种基本编写方式：按年代顺序和从经验出发。这里介绍的筛选方法对这两种简历都适用。
大部分个人简历是按年代顺序写的。这种个人简历由于标题、日期和职责都界定得非常清楚，所以看起来容易。但从经验出发写的个人简历现在呈上升势头。许多介绍求职的书籍都建议写这种简历，因为它的格式比传统格式能更正确地反映出求职者的经验和能力。从经验出发写的简历，一般是列出成绩、资格和能力(有时仅列举强项)，而不针对任何雇主。
筛选个人简历应注意以下要点：
(1)与工作有关。
(2)设想一下岗位职责。
(3)不要想当然地或匆忙地做出结论。
(三)电话筛选
在阅览求职者的简历后，如果对某些问题和细节有疑问，可以对申请人进行电话筛选。进行电话筛选有以下目的：
(1)工作实际情况预先介绍。
(2)补充空缺信息。
(3)审定资格。
(4)回答问题。
(四)笔试筛选
笔试是让求职者在事先没计好的试卷上答题，然后由主考人员根据拟定的评分标准来评定成绩的一种测试方法。通过笔试，可以测试求职者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识，以及综合分析能力和文字表达能力。
二、面试办法
面试的任务，是通过与应聘者的直接接触，进一步了解其能力和素质情况。
为了确保面试的科学性和有效性，需要在面试内容和面试方法上作科学设计。
(一)面试的目的
面试有如下的目的：
(1)评估应试者的工作能力。
(2)评估应试者是否适合工作。
(3)实事求是地介绍工作情况。
(4)宣传企业。
(5)完成对应试者的剖析。
(二)面试的准备
面试之前要做好准备，包括考场准备和面试内容的问题提纲。只有做了充分准备，面试才有可能成功。
2．主试者的准备工作
面试之前，主试者应该熟悉应聘者的简历和招聘岗位的岗位说明书。对简历中一些有疑惑的地方用记号标记，并准备在面试进行中要求求职者澄清这些疑惑。对岗位说明书的熟悉有助于主试者对招聘岗位形成清晰的认识。此外，主试者还要注意自己的着装，整齐的着装既是公司形象的展示，也显示了对求职者的尊重。面试中要用到的其他材料(如纸、笔等)也要一并准备齐全。
(三)面试的偏见
面试过程是一个比较灵活的过程，容易受到面试主考个人偏好的影响。常见的面试偏见有：
(1)因相似而引起的偏见。
(2)初次印象产生的偏见。
(3)以偏概全。
(4)招聘压力带来的偏见。
(5)印象上的明显反差。
(四)面试的提问
面试提问应该采用行为性问题，这样才能判断出求职者的岗位胜任能力。行为性面试的技术是在对目标岗位进行深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。
三、评价中心
为了客观、全面地考察应聘者的实际工作能力，需要在特定工作情境中对应聘者进行考察。评价中心就是这样的人员测评方法，它通过情境性的测验方法技术，对应聘者进行观察、比较和评价。
(一)评价中。的含义和作用
1．评价中心的含义
评价中心是一种人事测评技术，主要用于识别和选拔管理人员。
由于一个人的工作技能和潜力由多方面内容构成，在不同情况下有不同的表现，因此需要从不同方面进行深入考察；评价中心就是这样一种方法技术，由基于多种信息来源的标准化行为评价组成。
在评价中心中，使用多个经过训练的评价者，采用多种测量技术进行人事评价，并与专门建立起来的测量情境相结合，对行为评价的结果进行解释。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论，或者用统计方法对评价结果进行整合，最终得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。
2．评价中心的作用
评价中心具有多方面作用：
第一，评价中心可以采取多种手段对候选人进行综合评价。通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情境模拟技术，加上一些传统的测试方法，评价中心可以对人的知识、能力、个性、动机进行全面测量，从而提供多方面有价值的评价信息。
第二，评价中心可以判断候选人在真实工作情境中的表现。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟工作情境，将候选人放人情境中，要求其完成各种各样的工作。在这一过程中，专业考官认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的能力和素质。
第三，评价中心可以识别应聘者胜任未来工作的潜力。与评价中心相比，简历、推荐信、面试、技能测验等人事测量方法，都是着重于“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”。
总之，评价中心通过设计特定的工作状态，运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，能够对候选人现有能力和潜在能力提供客观、公正的评估，解决了传统方法对候选人工作能力及潜能的测评难题。
(二)评价中的应用
作为一种复合型人事测评方法技术系统，评价中心的操作比较复杂。由于成本和技术力量的问题，在企业建立和实施严谨的评价中心系统不太现实。可以考虑使用简化模式：即在设计选拔程序时选用其中几种方法，并根据招聘情况调整具体内容，从企业关注的核心评价维度对应聘者进行评价。
(三)评价中的方法
评价中心的方法多种多样，其中最常用的有文件筐测验、无领导小组讨论、决策沟通、模拟演讲、模拟面谈、模拟会议等工具。每种方法都具有很强的操作性，简要介绍如下。
1．文件筐测验
这是一个模拟管理者如何处理文件的工作活动考察，用于考察应聘者的综合分析能力和决策能力，是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。
在模拟活动中，为应聘者提供一个文件筐，其中装有各种文件和手稿，例如电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等，这样的资料一般有10到25种，有来自上级、下级的，有组织内部、外部的，有关于日常琐事和重大紧急事件的，要求应聘者在指定时间内，根据文件资料提供的信息做出工作决策，并考察决策的科学性和合理性。
文件筐测验是对管理人员书面工作的典型模拟，可以围绕工作决策这一环节，全面考察应聘者的组织计划能力、授权和管理控制能力、分析问题的能力、解决问题的能力、创新能力等。
2．无领导小组讨论
无领导小组讨论也是评价中心中常用的测量技术，目的主要是考察应聘者的人际沟通能力和工作领导能力。
无领导小组讨论的具体操作方法，是把6～7个应聘者编为一个小组，不指定领导者，让他们就一个紧急的压力性问题进行沟通和讨论，要求他们在限定时间内给出共同的解决方案，通过观察各个应聘者在沟通过程中的表现，考察其沟通能力和领导能力。由于讨论小组的成员之间是平等、合作的，在自行决定和组织整个讨论的过程中，会表现出不同的行为方式和个性特点。
小组讨论的作用，在于能考察出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色，还可以对应聘者的计划组织能力、分析解决问题能力进行考察，并对主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志行为做出判断。已有研究和管理实践表明，小组讨论对于评定管理者的社会技能尤其是“领导”素质，有很好的效果。
3．决策沟通
这是一种模拟管理者如何在已有资料基础上，通过管理沟通进行未来决策的人事测量技术，用于考察应聘者的分析推测能力和沟通协调能力。
这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。应聘者拿到一份某个将来工作情境中可能遇到问题的材料，首先要向角色扮演者创造性地、洞察性地提出其中的敏感问题，尽力挖掘出与该问题有关的信息。应聘者不仅需要看到问题中包含了哪些信息，更需要关注问题所缺少的关键信息。与角色扮演者充分交流之后，应聘者需要在一个较短的时间内做出决定，提出一个解决问题的方
案。通常，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑，与应聘者进一步讨论甚至争论。
整个过程中主考完全不介入，只是在旁边观察和记录。这种活动在智能方面尤其是思维深度和广度及创造性方面，对应聘者提出了很高的挑战，他们需要深刻地、创造性地分析问题和解决问题。此外，从应聘者在活动中的行为表现，主考还可以考察他们的决断性——能否有效地获取信息，关注他们的社会技能—一能否很好地倾听，并提出适当的问题。
4．模拟演讲
这是一种考察应聘者分析综合能力和表达能力的人事测评技术。
在这个活动中应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时准备之后，他们向主考陈述自己的想法。当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以有针对性地提一些问题，以进一步澄清应聘者的看法和观点。
这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，可以用于考察应聘者的分析能力、口头表达能力及压力下的坚定性等。
5．模拟面谈
这是一种考察应聘者应变能力和表达能力的人事测评技术。
在这种活动中，应聘者扮演拟应聘的岗位，角色扮演者扮演应聘者的下属、客户或者任何与他有工作联系的人，甚至是采访他的电台记者。在面谈中，角色扮演者遵循相对标准化的模式，向应聘者提出问题、建议、反驳的意见或者表示拒绝等。角色扮演者的主要目标，是尽量激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为，以利于主考进行更全面和更充分的评价。
这种活动能激发应聘者表现出角色意识、社会技能和意志力。通过应聘者
在模拟面谈中的行为表现，可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。
6．模拟会议
这是一种考察应聘者沟通能力和组织能力的人事测评技术。
在这个活动中，要求两个以上角色模拟者参与，根据应聘者在未来面临的岗位上可能出现的工作情况，设计一个有明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议，确保能在限定的时间之内对议题进行足够深入的讨论，并得到合理的结论。
这种测量方法用于考察个人在人际互动中的表现和能力，可以考察个人的社会技能、把握变化的能力、意志的主动性、坚持性、坚定性和决断性等。但由于参与模拟会议的角色比较多，他们的行为模式很难标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现，也会影响主考的评分过程。而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评价中心的成本。因此，模拟会议的可靠性相对
较小，如果采用其他测量方法能达到类似测量效果，建议运用其他测量方法。
