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第四节 岗位价值评估
不同岗位具有不同工作任务和任职资格，体现了不同的工作内容、难度和能力要求，不仅在分工协作体系中具有不同地位和作用，而且对于企业组织具有不同影响；这就造成了岗位之间的价值差异。岗位评价的目的，是确定各个岗位在组织中的相对价值，为进而确定不同员工在组织中的价值提供依据。本节的主要内容是岗位评价的基本知识、原理及方法。
一、岗位评价概述
岗位分析的重要目的是进行岗位评价。所谓岗位评价，是对企业分工协作体系中不同岗位的相对价值进行刻画，进而为确定处在不同岗位上的员工价值提供依据。这一工作对于企业运行和人力资源管理均具有重要意义。
(一)岗位评价的基本概念
岗位评价，是在岗位工作说明书的基础上，按照一定标准对不同岗位进行系统测量、比较和评估，确定不同岗位对于组织的相对价值，建立该组织的岗位价值体系，为各项人力资源管理工作提供依据。
在把握岗位评价概念的过程中，我们应该注意它的两个基本特征：
第一，岗位评价的核心是“事”而非人。在实践中这种特征表现为：一是做同样工作的员工应领取同样的工资；二是岗位评价只与岗位工作有关，与岗位上员工的业绩无关。
第二，岗位评价所衡量的是组织中各类岗位的相对价值，而不是绝对价值。也就是说，岗位评价一般根据各岗位的重要性、困难度等因素来确定它们之间的相对关系，把价值相似的岗位归为一类，然后确定岗位等级层次，而不是直接用货币进行衡量。岗位评价得出的是该岗位的分数或者等级，而不是得出各岗位的货币价值或者薪资。薪资的最后确定以分数或者薪点为基础，再结合组织状况及薪资调查情况来制定。
(二)岗位评价与岗位分析的关系
在人力资源管理中，岗位评价与岗位分析关系密切。从总体上来讲，岗位分析是岗位评价的起点，岗位分析所得到的信息是对
岗位进行评价的重要基础，而岗位评价则是岗位分析的重要目的和服务对象，是应用岗位分析成果的主要领域之一。
如果我们把岗位分析和岗位评价放在薪酬设计的整个过程中，可以看到，工作信息的收集是基础，岗位分析是中介，岗位评价是核心，建立合理的薪酬体系是我们的最终目标。
信息的收集是开端，无论是单独讲岗位分析，还是把岗位分析作为一个薪酬设计的部分来看，信息的收集都是必不可少的一环。从岗位分析到岗位评价再到确定薪酬，是一个从投入到控制、从控制到产出的过程。岗位分析确定的工作岗位的特征信息可以直接用于岗位评价当中，依据这些特征信息进行岗位评价，可以衡量不同岗位的相对价值，进而得到岗位序列和薪酬标准，最终确
定各个岗位的薪酬水平。
(三)岗位评价的作用
岗位评价的作用主要体现在下述几个方面。
1．可以为建立合理的薪资和奖励制度提供科学依据
2．可以为招募甄选、岗位管理、绩效考核等人力资源决策提供参考
3．有利于健康的组织文化建设
4．有利于组织管理的优化升级
5．有利于实现人力资源的优化配置
二、岗位评价实施
岗位评价是一项技术性和艺术性很强的工作，必须从企业实际出发。关键在于处理好以下几个问题：一是结合实际，明确岗位评价的依据；二是明确岗位评价的关键要素，建立相应的评价标准；三是合理组织，采取科学公正的岗位评价步骤。
(一)岗位评价的依据
1．企业经营战略
2．职业市场状况
3．岗位工作说明书
4．员工队伍情况
(二)岗位评价的要素
岗位评价的关键在于建立岗位评价标准。由于岗位评价标准由不同的评价要素构成，这些要素可以在一定范围内根据企业管理政策选择和处理，因此合理的岗位评价依赖于对评价因素的合理选择。在实际工作中，关于岗位评价的要素很多，其中工作责任、工作技能、工作强度、工作心理和工作环境的评价，是最为常见的评价要素。这些要素的进一步细分和量化处理，形成不同的岗位评价标准。
(三)岗位评价的步骤
岗位评价的对象是实际的岗位工作，以岗位说明书为依托，结合对于岗位工作实际情况的考察进行。在岗位评价过程中，确定评价对象、组建评价小组，收集岗位信息，选择评估方法，是几个基本工作环节。
1．岗位界定与分类
岗位说明书和岗位分类是岗位价值评估的前提。在没有岗位说明书的情况下，进行岗位评价没有制度性依据，是不可靠的；在没有岗位分类的情况下，岗位价值评估的工作量相当大，因为需要比较所有岗位价值的大小。
2．组建岗位测评小组
由于岗位价值涉及对于企业内部分工协作体系的整体理解和评价，并与岗位工作者的待遇直接相关，因此组建专门评估小组是必要的。
3．选择岗位评价对象
由于企业中岗位很多，岗位评价又是一个费时费力的工作，因此不可能也不需要对每一个岗位进行评价，而是要从岗位序列中选择具有代表性的样本。
4．确定岗位评价尺度
进行岗位价值评价，最重要的是合理设计岗位评价尺度，否则其他工作无法有效进行。而岗位评价尺度设计的关键，在于解决好评价要素的选择、定义、分级和权重四个问题。
(1)评价要素的选择。
(2)评价要素的定义。
(3)评价要素的分级。
(4)评价要素的权重。
5．进行岗位信息收集与处理
6．公布岗位评估结果并加以使用
岗位价值评估一般要先试点，然后根据结果反复上述第二、三、四的步骤，直至评估达到要求，最后推广。岗位评估的结果要尽量让被评价岗位的员工觉得是公平的。评估结果需要向员工做出解释。评估结果要存档以为人力资源管理活动提供依据。岗位评价结果不是一成不变的。经过一段时期发展或者新工作产生以后，或者经历了大范围工作职能重组之后，应该对岗位重新进行评价。
三、岗位评价方法
在实际工作中，常用的岗位评价方法有市场定位法、岗位排序法、定标套级法、因素比较法和要素评分法，其中要素评分法比较系统，在现代企业中运用得最为广泛。
(--)市场定住法
市场定位法是岗位价值评估的最简便方法，即用市场上其他企业同类岗位的市场价值为标准，决定企业内部相应岗位的价值水。这种方法的关键在于收集市场上同类岗位的信息。其缺点在于虽然能够保证岗位价值的外部公平，但是很难保证内部公平，岗位管理的政策调整作用不明显。
(二)岗位排序法
岗位排序法的特点，是按照一定标准对组织中的岗位价值进行经验比较，进而按照比较出的岗位相对价值进行排序。岗位价值排法的优点是简便、成本低廉。但是这种方法只能确定岗位的相对价值，不能确定不同岗位之间的价值差异，并且评价标准的确立带有较多的主观成分。
(三)定标套级法
定标套级法的特点，是首先制定出一套岗位级别标准，然后将具体岗位与岗位级别标准进行比较，把具体岗位划归为某一级别。也就是说，岗位级别结构是在具体岗位被排列之前建立起来的，参照级别定义即可以把所有岗位套到相应的级别中。 定标套级法的工作程序是：
(1)收集岗位资料。
(2)进行岗位分类。
(3)编写岗位等级说明。
(4)划分岗位等级。
定标套级法在进行等级定义时，参考了指定的工作因素，因此，它比岗位排序法更准确、客观。定标套级法适用于岗位内容变化不大的组织，特别流行于公共部门。如美国、加拿大等国的政府公共部门的岗位评价用的就是定标套级法。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，首先选择多种报酬因素，然后按照各种因素分别进行工作排序，最后根据岗位在各个评价因素上的排序结果综合评定薪资水平。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素分析法是选择多种因素，按照各种因素分别进行排序。
因素比较法可以比较精确地反映出岗位之间的相对价值关系，一般在下列条件下较为适用：需要一种量化方法，愿意花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理饵问题或员工的接受问题，并且希望把薪资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的薪资水平更紧密地联系起来。
2．因素比较法的应用步骤
步骤一，选择评价因素。脑力要求、技能要求、体力要求、职责和工作环境。
步骤二，确定关键岗位。 关键岗位，又可以称为基点岗位，它的确定是因素比较法的基础，因为整个方法都依赖于关键岗位的内容和与之相应的支付额。
步骤三，关键岗位等级化。每一个关键岗位都需要单独地评价出它在每一个评价因素上的等级，这项工作通常由岗位评价专门小组及从事这项工作的人员来完成。对于各因素之间差别的判断，一般是通过吸收兴趣小组成员讨论的观点来达到意见一致。
步骤四，分配支付率。
为了确定每一个因素等级的支付额，岗位评价专门小组要首先确定各个关键岗位因素所应得的支付额，这要以该因素对某一特定关键岗位的重要性大小为基础。先由评价小组通过这种方式将支付率分配到关键工作的每一个因素上，然后使用统计方法或由小组讨论来决定每一关键岗位的每一评价因素最后应得的报酬数额。
步骤五，确定关键岗位的支付额。
因素比较法能否成功的关键在两方面：一是因素评价的准确程度，二是每一个因素应得报酬的确定。当对各关键岗位的等级划分产生明显的意见分歧时，就由评价小组重新核定其等级，如果调整一两个等级后仍不能达成一致意见，那么就得从关键岗位系列将其取消。
步骤六，因素比较表格的制作。岗位比较法是因素比较法的重要工具，所有其他岗位都可以与关键岗位的各个评价因素进行比较，以便确定自己的等级。每一个岗位的薪资额可由分配给该岗位的每一评价因素的价值相加而得，关键岗位每一因素薪资额的分配则需要岗位评价小组仔细讨论决定。
(五)要素评分法
1．要素评分法的定义
要素评分法也称为评分法或因素评分法，该方法首先要选定评分因素，并对每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个岗位的总点数。要素评分法包括两项基本内容：一是因素及其等级的确定，即选择评分因素并且给每一个因素确定不同的等级水平，从而能够衡量不同岗位在该因素上的等级差异。二是因素点数权重的确定，权重反映的是每个因素的相对重要性，对不同因素一般要设置不同的权重。
2．要素评分法的应用步骤
步骤一，确定评价范围。
评价范围的确定取决于组织对近期成本与长期成本的考虑。对于一个限制性的岗位范畴，比如工厂、办公室工作和管理岗位，制定一个单独的方案是可能且容易的。然而从长期来看，为组织里的所有岗位制定一个统一的方案可能更有效，电更加经济。因为通常对一个特定部门的评价方法和程序并不一定适用于其他部门，结果整个程序必须再次变更，这实际上就需要做许多毫无价值的重复性工作，为整个组织设计一个统一性的方案从总体看更加合算。
步骤二，选取评价指标或者评分因素。
适用于一个评价方案的评价指标的数目通常为5～10个。目前在评价指标的研究上已经有许多可用的成果，可以借鉴，关键问题是选取工作，具体选择哪些评价指标要由工作评价小组根据需要决定。选取评价指标要遵循以下原则：
第一，评价指标必须能够区别不同岗位之间的价值。
第二，评价指标是有价值的且与所有岗位相关。
第三，评价指标应该各自评价岗位的一个特定价值特征，又不会在意义上相互重复。
第四，评价指标必须同时满足组织和员工的要求。
步骤三，界定指标。
每个指标代表整个岗位价值的一个方面。为了使评价人员的评价行为有统一的标准，我们必须对指标做出清楚的定义。定义包括标题和对标题词或短语的意思的正式表述。例如，对“教育水平”这个词可以理解为“正式教育或学校教育”，也可以理解为更为广义的“实际知识”。如果把这个指标定义为“岗位工作所需要的正规学校或者培训时间数量”，意思就清楚多了。指标必须按等级打分，而等级之间是相互不同的，只有这样才能让评价人员在评价岗位时比较轻松地发现岗位之间的差异。指标等级必须被确切地定义，以保证评价人员在打分时保持一致。表4—7列举了某岗位所需体力的评分标准。
步骤四，确定评价指标相对价值。
每个指标的等级分之和一般等于整个岗位等级的总分。通常情况下(处于直接加权或者权数平均的情况)，总分并不是简单地加总得来的，而是对各个评价指标采用不同的权数，见表4 8。这就意味着，个别指标在总点数中所占的比重较大。对于不同指标的权，传统的方式是通过特别工作组进行评判。评价小组通常由关键决策者或职能部门(如财务、工程、市场等部门)的代表及人力资源部的代表、工人代表或工会组成，也可以邀请工作评价专家。
步骤五，建立岗位评价系统。
为了增强评价人员评价工作的可信度和系统性，建立岗位评价系统非常重要。岗位评价指标、定义和等级都包括在岗位评价系统，此外还要有必要的附加信息，如岗位鉴定资料、标题、部门、管理者、工作者任职的背景资料等。
步骤六，评价岗位在每个评价指标上的等级。
一旦工作评价系统完成，就可以开始进行评价了。评价人员根据工作描述的资料和评价指标的说明，将评价结果记录在岗位评价系统的答案表上，然后输入计算机或是利用其他手段进一步分析。表4--9列举了某岗位评价结果。
步骤七，确定岗位等级。
岗位等级是对评价指标进行估价的结果，如表4--10所示。给每个评价指标赋以不同的权数，使指标的相对价值量化。当评价小组确定了相关的等级与权重后，通常选择一组岗位样本进行实验性评价，以便检验该方案是否达到了区分不同岗位之间价值的理想目标。在这个阶段，我们可以调整点值来使方案得到所有部门的承认。当评价效果达到预期目标时，即可对所有的岗位进行评价。
由于要素评分法的使用，以对于若干评定要素综合平均为基础，有较多人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。其缺点是工作量大，费时费力，在选定评价项目以及给定权数时，还带有一定的主
