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第三节 企业人力资源管理
社会生活的基础是经济活动；企业作为市场经济的主体，在社会生活中占据极为重要的地位，是组织人力资源管理的一个基本领域。现代人力资源管理的内容、形式和方法，大多是在企业人力资源管理基础上形成的。因此，研究企业人力资源管理，可以把握人力资源管理的基本规律。
一、企业性质
企业是有计划的生产经营组织，以实现微观效益为中心。对于企业性质可以从三个方面加以理解：第一，企业是生产经营的契约组织；第二，企业是有计划的生产经营契约组织；第三，企业是权威管理下的有计划生产经营契约组织。
(一)契约组织
企业作为一个契约组织，涉及投资者、经营者、劳动者、债权人等多方面关系，由这些不同利益相关者在平等互利基础上建立起来，其中投资者和劳动者之间的关系占有基础地位。在二者的契约关系中，投资者为了取得企业利润而承担经营风险，并获得经营管理的指挥权；劳动者以取得工资收入的方式回避经营风险，服从经营管理者的生产经营指挥。
在实际生活中，如何建立企业契约，谁在企业契约中成为投资者和劳动者，既取决于人们资源占有情况的比较，又取决于人们对于经营风险的不同态度。
其中既具有经济优势又愿意承担经营管理风险的人，常常成为投资者，在企业中处于主导地位。
(二)计划组织
仅仅建立了生产经营的风险承担和收益契约还不够，还不能保证企业能够提高生产经营效率。为此必须在企业契约基础上，建立有计划的分工协作体系，这是通过组织设计和职务界定实现的。依靠工作职务的科学界定与合理安排，能够为每个企业成员安排合适的工作位置，使其工作能力的比较优势得以发挥，在相互协作中获得l+1>2的效果。与此相应，企业在契约基础上成为分工协
作的计划组织。
一般来说，市场经济就是分工协作经济，人们所提供的产品与服务，大都是为了满足他人的需要而生产，通过专业生产和互通有无来更好实现自身利益。
这种以专业化为基础的社会分工，能够使人们更好地发挥自己的比较优势，从而提高经济效益。但是，通过市场交易进行的分工协作受到很多条件限制。在人们互通有无的生产经营活动中，如何发现对方的需要，如何确定自己生产的数量和价格，如何保证相互之间交易的有效实施，都需要花费时间和精力来解决，为此往往耗费大量人力、财力、物力资源。因此，如果在一定范围内以计划方式协调人们之间的生产经营活动，可以解决很多市场交易难以解决的问题，从而大大提高经济效益。
企业作为一种生产经营组织，最大特点就是以内部的有计划分工协作取代了市场交易的讨价还价，通过把市场交易转变为管理交易的方式，提高了生产经营者协同活动的整体效率。也就是说，企业生产效率来源于企业成员之间有计划的分工协作，因此，企业是一个在契约基础上建立的计划协作组织。
(三)权威组织
有计划的生产经营活动是统一指挥的活动。需要权威的支持。以计划机制代替市场机制的依托，是企业经营管理者的权威。这种权威在关于风险承担的经济契约基础上建立，但一经形成之后，就会超越契约的直接范围，从多方面影响企业成员之间的关系。
企业作为一个权威组织的特点，可以通过劳动力交易契约加以说明。
劳动力交易契约也就是工资契约。在工资契约中，劳动者以获得工资为条件向经营管理者转让劳动力。由于劳动力是人的行为能力，离开人的身体就不能存在，因此，所谓转让劳动力，不是劳动者从身体中取出一部分东西交给经营管理者，而是劳动者承诺按照经营管理者的要求使用自己的能力。具体地说，也就是按照企业规定完成经营管理者所交付的工作任务。因此工资契约中包含两个方面的内容：一是如何支付劳动报酬的规定，二是如何安排劳动行为的规定。
前者是劳动者的权利，后者是劳动者的责任。劳动力交易就在这种权责统一中实现。
然而困难在于，这两个方面的内容界定，特别是劳动行为方式的界定，无论如何加以说明，都不可能讲得一清二楚。这是因为，具体工作受时间、地点、条件的影响，往往具有很大的不确定性，需要根据实际情况加以灵活处理。因此，对于劳动行为的具体安排不是能够在工资契约中事先规定的，要随情况的变化进行实际决策。工资契约的一个重要规定，就是把这种决策权交给了作为劳动力购买方的经营管理者，而要求劳动者以服从企业规章制度的方式，纳入经营管理者对于生产经营活动的统一指挥之下。用这样的办法保证了，企业成员的行为统一性，使有计划的分工协作得以实现。
因此，企业是一个对生产经营活动进行统一指挥的权威组织，企业员工处于经营管理者的权威支配之下。
二、企业人力资源的特点
企业人力资源是企业用以实现经营效益的劳动力资源，在员工劳动能力有偿转让的基础上形成，具有主动性、可控性组合性、变化性的特点。作为实现企业价值的资源要素，企业人力资源不仅与员工劳动能力状况相关，而且取决于企业与员工之间的关系状况。
(一)主动性
人力资源主动性是对企业人力资源的主体界定。可以从两个方面来理解： (1)人力资源属于有主观能动性的员工个人。企业人力资源的直接主体是企业员工。企业员工是通过自己的工作求得生存和发展的，工作是员工生存和发展的基本条件。正因为如此，对员工来说，劳动能力是他所拥有的一种基本经济资源，他可以利用这种资源为自己创造效益。员工对自己劳动能力的使用受到其意志的支配，具有个体能动性。
(2)人力资源属于员工主动归属的企业组织。员工作为企业的一员，只有使自己的劳动能力成为实现企业目标的有用资源，才能实现其价值；如何理解和对待企业与自身的关系，更好地发挥自己在企业中的作用，有待于员工的自觉努力。因此，人力资源的主动性还表现在员工对于企业经营管理目标和具体工作任务的态度上，通过员工对于组织要求的理解方式和自觉活动体现出来。
因此，企业人力资源有两种主体，即企业员工与企业组织。这两种主体归属，都通过员工的自觉能动性实现。在不同的管理风格和环境下，员工的工作积极性会有差别，其掌握知识与技术的意愿不同，对工作的态度和进行工作的方式不同，所产生的资源利用效果也大不一样。例如，在正当权益不能满足时，员工可能采取被动、退缩、抗拒、排斥等防卫措施；而在正当权益得到尊重和满足时，员工会变得积极主动，自觉承担责任，努力提高绩效。
(二)可控性
人力资源可控性是对企业人力资源的范围界定。可以从两个方面来理解：
(1)人力资源的外在可控性，体现企业有权控制的人力资源。一个社会中，具有劳动能力的人很多，但其中很多不是企业人力资源，更不是特定企业的人力资源。一个具体企业的人力资源，只涉及它可能加以控制和支配的人力资源。在实践中，这种可控人力资源的范围，是指以建立劳动契约的形式，把自身劳动能力有偿转让给企业利用的劳动者，即企业员工。企业员工的特点，是自愿接受企业组织的管理，因此属于企业可控人力资源。
(2)人力资源的内在可控性，体现企业实际控制的人力资源。对于一个企业来说，名义上有权控制的人力资源，不一定是实际能够支配的人力资源；其关键在于，企业所雇用的员工，不一定会把自己的能力全部发挥出来，所发挥出来的能力也不一定能够用在合适的地方。因此，名义上能控制的人力资源，与实际上所控制的人力资源，二者是有距离的。
全面理解人力资源可控性，扩大实际可控的人力资源范围，对于企业发展具有重大意义。在实际工作中，这个问题具体表现为企业如何采取合适的措施，加强员工的积极性与主动性，防止出工不出力等搭便车的偷懒行为，使名义上雇用的人力资源转化为真正发挥作用的实际人力资源。
(三)组合性
人力资源的组合性是对企业人力资源的结构界定，同样可以从两个方面来理解：
(1)企业人力资源是一种复合资源。人力资源的最终主体是员工个人，但分散的员工个体，并不能成为企业人力资源，而仅仅是个别劳动者。个别劳动者之所以进入企业，是因为在企业中可以通过同样的工作获得更大的劳动收益，这种劳动收益的增量是通过员工之间的合作产生的，因此企业人力资源是通过分工协作形成的人力资源，是一种复合而成的人力资源，与员工之问的关系具
有密切联系。正是这种关系，产生了整体大于部分的效果。
(2)企业人力资源是一种组织资源。人力资源的经济价值，不仅在于能够为员工提供更大的劳动回报，而且在于能够促进企业发展。企业作为一种组织，具有与员工不同的自身整体要求，这种要求需要通过人力资源的活动来实现。为此，企业必须建立一定的组织机制，把员工纳入组织机制之中发挥作用，组织的结构和状况如何，对人力资源具有根本影响。因此，对于企业人力资源，必须从其组织的角度来理解。
恰当处理人力资源的组合性，往往对人力资源利用和发展具有直接作用。这是因为，两个人在一起工作发挥的作用，不等于两个人单独发挥的作用之和，既可能出现1+1>2的情况，也可能出现1+1<2的情况。前一种情况的出现，可能是由于员工之间能力或品性等方面具有互补性，因而相得益彰，使得各自的潜在能力得到充分发挥；而后一种情况的产生，可能是由于员工配置使用不
当，产生了摩擦和损耗。
(四)变化性
人力资源的变化性，是对企业人力资源的状态界定，也可以从两个方面来理解：
(1)企业人力资源的外延变化性。企业要在市场竞争中生存与发展，为此需要相应的劳动者作为员工，并根据生产经营的状况不断调整员工队伍的数量和类型，从而带来企业人力资源的变化。因此，企业人力资源的外延变化性，强调企业员工队伍与生产经营需要的动态适应，强调企业用工的灵活性和多样性。
(2)企业人力资源的内涵变化性。企业人力资源的能量变化，不仅表现为员工数量和类型的变化，而且即使在数量和类型不变的情况下，由于员工工作态度的差异，工作方式的差异，也会出现不同的人力资源能量。在工作过程中，员工的劳动能力不是固定不变的，而且，每一个员工实际表现出来的工作能力，往往只是其全部工作能力的一部分。这就是说，员工相当部分的工作能力是潜在的，企业可以通过恰当的方法和措施加以开发利用。这种人力资源的可开发性，体现其内涵变化性。
以动态的眼光理解人力资源的能量，注重员工队伍潜能的发挥，是企业人力资源管理一个极为重要的任务。例如，可以进行培训开发，以提高员工技能和责任感。随着员工知识的丰富，技术的改善，经验的积累，态度的塑造，一方面可以提高员工自身的人力资源价值，另一方面可以提高企业的人力资源效益。这不是一种简单形式的再生，而是一种累积的滚雪球式的再生。
三、企业人力资源价值
企业人力资源具有经济价值，通过企业人力资本加以刻画。企业人力资本不仅是对人力资源经济价值的度量，而且体现了经济资源的特殊配置方式。当员工劳动能力成为企业效益赖以实现的重要依托，能够从经营效益中实现能力价值增长时，企业人力资本的主体开始向劳动者转化。
(一)企业资本
资本的概念在会计学和经济学上有不同的界定。从会计学理论来讲，资本是能产生经济收益的资产。从经济学理论来讲，资本是包含劳动投入的生产要素。由于对什么是生产要素有不同看法，因此经济学对资本的界定名目繁多。在关于资本的众多界定中，有一个基本的共同点，即强调资本的根本属性在于，可以作为投入品纳入生产活动之中，从而为资本所有者带来经济收益。
企业资本是指能为企业带来经济收益的资产。由于企业是一个以微观效益为中心的经济组织，其投入产出的边界较为清楚，因此企业资本的界定也比较容易。当某种生产要素被企业所掌握，并纳入生产经营过程之中，能够为企业带来效益时，构成企业资本。由于影响企业效益的可控因素很多，因此企业资本也有不同具体形态，其中人力、财力、物力、信息、制度等等，是企业资本的常见形式。
(二)企业人力资本
所谓企业人力资本，是指在生产过程中能为企业带来经济收益的劳动能力。由于企业收益归企业所有者拥有，因此对于企业人力资本的界定还与企业所有权相关。只有企业所有者能够支配并用来实现企业效益的劳动能力，才能成为企业人力资本。在这个意义上，不是任何企业成员的劳动能力都能成为企业人力资本。劳动能力要成为企业人力资本，必须具备两个基本条件：第一，劳动能力的支配权属于企业；第二，企业通过支配劳动能力所获取的收益，能为劳动能力的所有者带来经济利益增长。
企业人力资本的定义具有实践基础。从实际情况看，企业中存在着这样一部分劳动者，他们以其特殊的劳动能力为企业所重视，其劳动能力与企业核心能力相关，受到企业的重视与保护。在这样的情况下，一方面，企业对于这类劳动者的能力具有支配权，另一方面，这些劳动者作为企业的核心员工，具有对于生产经营活动的话语权和控制权，能够以自己的劳动能力为投资，从企业
效益中分取相应的收益。这些劳动者，构成企业人力资本的直接载体。也就是说，在企业实践中，只有一部分人的劳动能力，即对生产经营活动最重要也最稀缺的那一部分人的劳动能力，才能在生产经营活动中获得增值；与此相应，只有这部分劳动者，才能成为企业人力资本的主体。因此人力资本的概念，涉及具体劳动能力的价值比较，以及不同劳动者在企业中的地位差异。
四、企业人力资源管理体系
企业人力资源管理体系，是从实现员工价值角度促进企业发展的工作体系，由不同管理者之间的分工协作所构成。其中一线主管、职能部门、高层领导，是三种不同类型的管理主体，从不同角度开展人力资源管理工作。
(一)人力资源管理的主体
由于管理就是用人办事，组织中无论哪个层次或哪个部门的管理，都会涉及员工的选拔、培训、评估、奖酬等活动，因此每一个管理人员的工作都与人力资源管理有关。在这个意义上可以说，人力资源管理是全体管理者的共同职责。但在企业实践中，由于不同管理者的工作重点不同，因此人力资源管理内容也有所不同，可以对其进行细分。一般说来，在企业人力资源管理体系中，
可以区分出三种不同类型的管理主体，分别承担不同的管理任务。
1．企业高层管理者
企业高层管理者由董事会、总经理、各业务总监等人员构成，其人力资源管理的职责，是对企业和员工之间关系的处理原则做出根本决策。包括：
(1)根据企业战略目标，确定所需的人力资源状况，并从企业实际出发，制定相应的方针政策，协调各方面利益，明确如何从人的角度促进企业发展的根本原则。在此过程中，人力资源政策的制定具有关键意义，体现着企业的管理价值观，决定着各项人力资源措施的制定和实施。
(2)进行企业核心员工管理，特别是中高层管理者的选拔、任用、考核、激励。这是因为，中高层管理者在企业运行中居于关键地位，承担着把企业决策转化为全体员工行动的任务，并掌握着企业资源运用的权利，其状况如何，从根本上影响企业员工的队伍建设。
(3)把人力资源与其他资源结合起来，选择合适的企业资源匹配方式，根据生产经营活动特点确定劳动组织的根本架构。例如，对是否采用新的生产作业流程、如何进行组织人事体制变革等进行决策。
高层管理者的上述活动对于员工队伍具有根本影响，决定了员工对企业抱有什么期望，能在多大程度上信任管理层，以及如何进行工作。另外，高层管理者对下属的态度，尤其是他们为员工营造出的期望前景和对员工提供的反馈，会极大地影响企业的人力资源状况。
2．人力资源职能管理人员
企业中专门从事人力资源管理的工作者是职能管理者，他们组成专门的人力资源管理职能部门发挥作用。人力资源职能部门的管理者，作为整个企业人力资源管理系统的骨干力量，具有特殊的地位与作用。具体地说，人力资源职能管理者主要从四个方面发挥作用；
(1)参谋职能。人力资源职能管理的工作者，通常是具有人力资源管理专业技能的专业工作者，掌握着从人力资源角度促进企业发展的特殊方法和技术。因此职能部门管理者的首要任务，是从人力资源管理角度分析企业发展状况，发现存在的问题，并提出相应的政策和制度建议，供企业高层管理者决策时参考。
(2)指导职能。企业高层管理者所做的人力资源决策，需要加以贯彻与实施。在此过程中，人力资源职能部门的管理者，承担着解释政策和制度，推动制度实施的责任。为此，往往需要根据企业基本政策的要求，制定具体的管理规章和工作计划，确保人力资源管理目标、政策以及程序确实被各级管理人员执行，并对其中出现的矛盾和问题进行协调处理。
(3)服务职能。人力资源职能管理者作为专业工作者，要为其他领域的工作人员提供业务支持与服务，帮助其他领域的管理者解决人力资源管理问题。例如，协助直线经理处理员工选拔、培训、评估、奖酬、晋升和辞退等工作，为之提供和设计相关技术工具；指导直线经理使用人力资源管理工具等。
(4)直线职能。人力资源职能部门的管理者，作为本部门的主管人员，还具有直线管理的责任和职权，必须指挥自己的下属开展工作。能否把整个部门工作者的积极性调动起来，发挥大家的聪明才智，对企业人力资源管理系统的整体运行，具有关键作用。
3．一线主管
一线主管是指带领所属员工直接进行业务活动的基层管理者。作为具体生产经营活动的直接指挥者，一线主管在用人办事中处于基础地位。各项人力资源管理活动，最后都要通过一线主管发挥作用。
具体地说，一线主管的人力资源管理职责，包括分派适当的人员承担工作任务，指导员工熟悉工作要求和掌握工作技能，帮助下属改进工作绩效，确定员工的薪资报酬，培养员工的协作关系，调动员工的积极性，等等。除此之外，还要向员工宣传企业的规章制度，控制本部门的人事费用，开发下属人员的工作潜力，维护下属员工的身心健康等。
当企业规模较小时，一线主管可以独立完成上述工作。当企业规模扩大，人力资源管理专业性增强时，一线主管就需要得到职能部门的协助，为其提供专业指导和具体建议。
(二)企业人力资源管理体系的运作
人力资源管理与企业生产经营活动交织在一起，不仅渗透于用人办事的各个方面，而且需要建立用人办事的工作秩序。在实际工作中，人力资源管理体系运作大致分为三个方面内容，即日常业务工作、规章制度建设和战略管理决策。
1．用人办事的日常工作
用人办事的直接含义，是通过劳动者来完成生产经营的业务工作，体现为管理者的计划、组织、领导、控制过程，涉及一系列工作环节。
用人办事的过程，也就是人力资源管理过程。工作的起点是明确任务，需要通过职位责任的界定来落实；职位责任依靠合适的员工来承担，需要制定任职资格来进行人员甄选；所任用的员工要在特定工作体系中发挥作用，必须适应和融人工作团队之中，为此需要进行培训开发；员工的工作行为和工作结果是员工对于企业的贡献，需要进行科学合理的业绩评估。最后，不同的工作绩
效必须给予相应的利益回报，这是薪资管理的任务。与用人办事的工作相对应，会产生各种业务活动内容，例如，人员招聘的方案编制，员工培训的具体实施，工作绩效的数据收集，薪资分配的具体操作，等等。如果这些工作的量比较大，就需要专门的人力资源工作者协助进行。
在具体实践中，用人办事的日常工作主要由两方面内容构成：一是一线主管的日常操作，例如选人、用人、指导人，涉及用人办事的一系列具体环节，必须随时处理。二是人力资源专门工作者的日常操作，例如人员招聘、员工培训、业绩考察统计、薪资奖金发放，涉及用人办事的一系列专门业务，必须经常处理。因此用人办事的日常工作，也可以理解为基层管理者的执行性业务
操作。
2．规章制度的建设工作
这是为用人办事活动提供制度依托的工作。企业作为一个有计划的分工协作体系，各项工作不能临时安排，否则可能出现混乱。员工作为分工协作体系的主体，也不能各行其是，否则可能相互冲突。为此必须建立规章制度，为用人办事的活动提供依据。
企业管理的规章制度很多，有基本管理制度、具体业务规定和操作规范。各种制度中，与用人办事过程各环节直接相关的制度，构成人力资源管理的制度体系；其中劳动契约制度、职位管理制度、任职资格制度、人员补充制度、培训开发制度、绩效考评制度、薪资分配制度等，是主要的制度内容，调整着用人办事的工作过程。除了人力资源管理制度，各种人力资源工作计划也是人
力资源管理的制度性依据。与管理制度不同的是，工作计划围绕一段时间的生产经营目标制定，更为具体，时效性较短。
人力资源管理制度和计划的编制，需要从企业经营管理的整体出发，结合人力资源的特殊本质进行，涉及对于人力资源管理规律的认识和方法的掌握。
只有具备相应的专业知识与工作技能，才能承担这一任务，由此产生人力资源管理职能部门。人力资源职能部门主要由专业工作者构成，其任务是根据人力资源管理规律，结合企业实际情况和高层管理者的决策，制定合理的政策制度和行动计划，建立和协调用人办事的工作秩序，从而提高人力资源管理的工作效率。
3．战略管理的决策工作
企业的人力资源管理，不仅要考虑各项管理职能的运作，而且要考虑如何使人力资源管理与企业经营战略相结合。为此，必须根据企业战略确定所需要的人力资源状况，以此为依据确定应该开展什么业务、制订什么计划、建立什么制度，从而明确人力资源管理各项具体工作的目标。这是人力资源战略管理的任务。
在实际工作中，人力资源战略管理通过政策设计和实施加以落实。这是因为，人力资源管理的关键在于引导员工期望，而员工期望的形成与变化，是一个利益追求和实现过程，不仅与企业生产经营活动的状况相关，而且与企业如何评价和实现员工的价值相关，这是一个事关企业发展方式的全局性问题，必须从战略的高度加以处理。与此相应，人力资源的战略管理，关注企业人力资
源管理的政策一致性，关注这种政策定位对企业投入产出状况的影响，关注由于实施某种政策对于员工队伍的价值观塑造作用，以及由此带来的持续效应。
人力资源管理的战略决策和政策选择，对于企业生存发展具有全面深入的影响，为人力资源管理制度建设和日常工作提供依据，通常由高层管理者在职能部门的协助下进行。
【本章小结】
1．人力资源也称劳动力资源，是存在于人体中的经济资源，体现着人们劳动能力的经济价值，其特点在于始终受到劳动者意志直接支配。
2．不同的劳动能力状况构成不同的人力资源形态。对此可以从数量、质量、结构等不同维度进行测量与刻画。良好的人力资源状况，取决于上述方面的合理结合。
3．不同人力资源状况具有不同的经济价值。对于人力资源价值的经济计量和产权界定构成人力资本，通过劳动者的教育水平、健康程度、技能训练、道德素养体现出来。
4．人力资源管理是一种特殊的管理工作，目的是通过对于劳动能力的合理利用与开发，提高投入产出效益，促进经济与社会和谐发展。其中组织人力资源管理居于基础地位，力图从实现人的角度提高组织效率。
5．人力资源管理的任务，是通过改进人力资源状况促进经济发展。由于人力资源管理的主体不同，大致可以区分为社会人力资源管理、组织人力资源管理、自我人力资源管理三个不同层面，其中组织人力资源管理居于中心地位，是研究的重点。
6．人力资源管理职能是人力资源管理措施的结构化形式，包括劳动关系、人力资源规划、职位分析、招聘甄选、培训开发、绩效考评、薪资与福利以及职业发展等几方面的内容。
7．企业是有计划的生产经营组织，以实现微观效益为中心。企业人力资源是企业用以实现经营效益的劳动力资源，在员工劳动能力有偿转让的基础上形成，具有主动性、可控性、组合性、变化性的特点。
8．企业人力资源管理体系，是从实现员工价值角度促进企业发展的工作体系，由不同管理者之间的分工协作所构成。其中一线主管、职能部门、高层领导，是三种不同类型的管理主体，从不同角度开展人力资源管理工作。
