（说明：为增强讲座效果，网校特将讲义中的例题答案隐藏。您也可进行重新设置：>>
显示答案 >>
隐藏答案）
第8章咨询实施
8．1实施领导
8．2实施管理
8．3实施评价
1、项目(干预)成功的两个基本条件是：(I)有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决；(2)项目实施，即项目的方案得以保质、保量地实施、完成。
2、要确保在实施开始之前就设定了有强大说服力的、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实施所带来的利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。完成这项工作的一个方式就是填写所谓的利益／痛苦矩阵，如图所示。
3、如果实施过程不能按照计划进行，就有四种领导策略可供选择以推动事态的进展：
无为而治
阻碍实施的障碍可能会有很多种因素。人们自然而然的倾向就是：埋头苦干，挑出原因。然而，在埋下头来进行分析之前，你应该考虑一下另外一种选择：无为而治。很多问题都会自行解决。虽然这种方法同英国(盎格鲁一撒克逊)的管理风格格格不入，但是，如果问题并不大，你还是省点精力、时间和金钱来解决可能出现的更大的问题吧。
改变方式
你可以从三个方面着手：时间、成本、质量。时间问题可以在关键路线模型中进行研究，不过，可能不允许有拖延现象。下一种可能性就是投入更多的资源(人或钱)，从而增加额外的成本。最后，只能拿质量开刀：不是100％的解决方案，但或许是80％的解决方案。要实现100％的解决方案，按照帕累托原则，另外的20％可能需要80％的努力，这样值得吗?如果所说的质量是与人的生活质量相关的(而实际上又常常如此)，你就需要问这样的问题：人们为什么要竭尽全力去实现一个根本就不现实的计划?计划实施所带来的痛苦真的那么大吗?其中的危险在于：实施所带来的痛苦比维持现状所产生的痛苦与成功的利益之和还要大。在这种情形下，实施过程就会徘徊不前，甚至彻底失败。
调整期望
看一看现在正实施的计划是不是实际真正所需要的。愿望可能是世界上最美好的，但是关键假设所面临的客观因素可能会使得实施计划的最初形式完全失去意义。最初作出这种决策时所面临的就是一个艰难而勇敢的挑战。然而，一旦作出决策，通常所选择的就是最优。在规划阶段采用情境规划模式常常能够帮助决策，因为你可以进行模拟：如果关键的假设是错误的或者是发生了变化的，那将出现什么情形。
控制失败
很多实施计划都没有在现实生活中得以生存下去。很多人都会把它看作是一种失败，而且被牵涉的人也会受到伤害。然而，这种态度往往会形成一种恐怖气氛——不太愿意承担风险，而这样就会使得实施过程充其量也就是一个平平庸庸的过程，最坏的情形可能会是有效性不高，甚至具有毁灭性。同样，人们可能会因为没有能力或是获得成功所必需的技能而导致实施过程的失败。
4、一个有效的变革管理计划应包括以下内容：(1)沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道；(2)组织设计，设计报告结构、岗位和责任。(3)流程变更，确认和实施新的流程和程序；(4)效益实现，建立商务分析，量化和保持利益；(5)最终用户培训，设计和协调必要的培训；(6)管理，开发决策模式和相关的政策、程序I(7)小组效率，设计业绩考核标准和监测职员业绩；(8)知识共享，设计和实施知识共享机制；(9)股东管理，确认主要的股东，制订行动计划来管理他们。
5、实施计划通常包括以下几个部分：
(1)行动日程安排； (2)实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标； (3)每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标； (4)明确每个成员的责任、权利和义务，(5)相关部门应该协助的事项； (6)出现紧急情况时的应急措施； （7）制订好实施计划之后，应该向全体成员正式公布。
6、座谈研讨
建立主人翁责任和归属承诺的一个常见的工具是研讨，每一次研讨都必须进行精心的规划，必须把预期的结果清晰地表达出来。举办座谈会是分享咨询方案的一个非常有用的方式，而且可以通过让参加的人员详细地讨论有关细节以及相应的后果来取得人们的理解。
大规模介入技术有三个很好的例子：开放空间技术工具(Open Space Technology， OST)、未来调查技术(Future Search Technology)、圆桌技术。
7、一般来讲，培训的类型有：
(1)常规培训——仅局限于知识、技能的获取和一定的思路启发与知识技能分享的需要，而达不到如何使企业真实环境与实践相结合并解决问题的需要，即无法达到知识技能利用(解决问题)的层面；
(2)咨询式培训——它的要点在于根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性系统解决方案之后，通过针对性的培训，一步步帮助企业达到能够操作的水平，一步步走出可能的战略，即目标理解与共识、有效梳理与分享、问题解决与业务发展。 咨询式培训的特点在于：(1)聚焦基于战略的问题解决；(2)自始至终强调并坚持互动与参与，(3)关注人的业务内升力(境界、能力、动力)；(4)依据资源的轻重缓急，确保实践效果；(5)培训、交流、提炼、总结、实践，步步为营。
8、绩效评估方法体系构建所关心的是关键成功因素。这些关键成功因素具体表现在评价指标上，有财务方面的，也有非财务方面的。因此，衡量咨询绩效的指标也有财务指标和非财务指标，进而绩效评估方法则包括定量评估法、定性评估法以及定性与定量相结合的方法。其中，定量法主要包括投资回报率、净现值法、内部收益率等财务方法；定性法主要包括对外部顾客、内部员工和项目执行力等方面的评估；定性定量结合法则包括目标管理法和层次分析评判法等。
9、投资回报率(ROI)是对咨询绩效进行评估的最原始、最常用也是最适合的财务指标。投资回报率通常是用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益和成本的比较。投资回报率越高，说明项目产生的效果越大。
10、投资回收期(PP)就是收回期初投资所需要的时间。如果项目的投资回收期长，则说明企业需要花费很长时间来收回期初投资，这暗示着企业每年现金流入比较少或该项目的期初投资过多，那么这个咨询项目的收效就不大。
11、非财务指标主要涵盖对以下三大方面的测量：外部顾客、内部顾客和项目执行力。
外部顾客
对外部顾客即受诊企业要通过顾客满意度、顾客保留程度、顾客获利能力，以及顾客受诊后知识、技能的提升情况来衡量。
内部顾客
这里所说的内部顾客主要是指项目小组的成员。咨询机构与一般的制造型企业不同的就是：它是服务型企业，而且它提供的产品是知识型产品。这就决定了咨询机构要十分重视它所拥有的人力资本，采用适当的激励方式对人力资本所有者进行激励，提升他们的满意度，放大人力资本效应，提高产品和服务的质量，最终提升顾客的满意度。
项目执行
咨询项目的执行力也就是咨询项目的应用与实施的能力。项目执行力强，说明咨询方案的可行性高，咨询绩效高。通常，可以通过事中衡方法事后衡量方法来衡量项目执行力。事中衡量方法有观察法，包括行为列表、延迟报告的方法、录像、声音监控和电脑控制法；事后衡量方法包括调查问卷法、访谈和重点群体法。
12、目标管理的全过程包括三个阶段：组织总目标的设定，组织总目标的分解，以及目标完成检查和业绩考评。
13、组织要有一个总体目标，这个总体目标的设定要遵循SMART原则。s代表Specific，即设定的目标一定要清晰，这样组织从上到下的所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合理地安排工作以实现目标；M代表Measurable，即目标是可衡量的，只有目标具有可衡量性，对结果进行评估才具有可能性；A代表Achievable，即目标是可实现的，只有目标是可实现的，才具有激励性，同时还要注意目标不能轻易就实现，否则这种目标的激励效力不大，当然目标也不能不可实现，否则目标就形同虚设，不会起到任何作用；R代表 Result—oriented，即结果导向，绩效评估活动就是以结果为导向的，要使得结果达到预定标准；T代表Time-bounded，即目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现了目标，也是无效率的。
14、一个咨询项目的解决方案往往会有很多个目标层次，包括客户反应和满意度、学习目标、实施与应用目标、影响目标和投资回报等。
15、平衡计分法
信息共享使平衡计分法建立信息组织成为可能。平衡计分法是以公司的战略目标和
竞争需要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、内部程序及公司的提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
16、平衡计分法主要从四个方面来观察和评价公司。
第一，从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。该部分是从传统的财务绩效评价体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加、公司的财务目标是否实现。典型的财务目标包括盈利、成长和股东价值，如用现金流量、权益报酬率来衡量股东价值的提高，用销售收入和经营收入的增长来衡量公司的成长性。
第二，从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益。该部分运用各种方式(包括自己组织或委托第三者进行顾客调查)从交货时间、新产品上市时间、产品质量性能和服务等方面了解顾客对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比较。这样可使公司与顾客建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于市场份额的提高。
第三，从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何能产出高效，以满足顾客要求(包括内部客户)。要满足顾客要求，公司内部组织中必须有一套有效的程序、决策和行为。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。例如，若经理发现按时交货的总体测评结果较差，他马上就可通过内部测量指标确定是销售部门哪个环节导致了交货的推迟。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与顾客建立紧密联系并满足顾客需要的重要性。
第四，从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度等。
