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　　                                                                  第5章咨询问题
        5．1问题层次
　　5．2问题功能
　　5．3问题时间   
1、企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴(如图)。图中的中轴是层次轴，企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不能把中层当基层用。各个层次的权责应该分明。

2、问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。但问题的重新界定常常会延长相应的项目，因此咨询机构和委托企业双方应就相应的附加成本和时间进行认真协商。
3、要想成功运营一家企业，需要将如图所示的三大方面协调好。这三大方面分别是：

企业成功运营的架构
　　　上层结构
　　    房子的“上层结构”：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。
　　　五大支柱
            房子的“五大支柱”是：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。
            底层基础
            房子的“底层基础”是个人效能。
4、在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有：
　　　战略制约   
　　在中国过去的企业中，确确实实有很多企业的成功不是靠战略。但是没有战略绝对不能保持一家企业持续成功。很多中国的企业也在过去的单一产品中抓住某一项产品、某一项科技、某一项服务，利用非常规范的运作把企业做大，但是下一步就面临着怎样实现可持续发展的问题。如果从产品型的企业走向真正的企业型的企业，这时候必须要面对战略思考，例如过去很多是单一产品，走到一定程度后进入高速平稳发展或者下滑期，就要寻找新的利益增长点，这就涉及行业选择，涉及是专业化还是多元化，这个时候咨询公司能够为企业提供服务。
　　制度约束
　　中国企业在加速发展的过程中，面对着制度与组织的约束能力。所谓制度的约束主要指治理结构的约束。一个企业能否持续增长，取决于是否具有一个好的制度。现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。
　　集团管理
　　很多企业在实现集团化管理以后，却对整个集团定义不清楚。自己这个集团究竟是金融性的，还是经营性的，还是管理性的≯企业集团并不清楚。
　　组织支撑   
　　很多企业进入了新的层面，在寻求新的利益增长点，但是背后却没有新的组织作为支撑，组织的自身体系没有建立起来。所以很多企业在进入一些产业以后，就发现新的产业发育不出来，这是因为背后没有组织支撑，也没有内在的支撑，还是靠老的组织体系是很难支撑新的战略目标的实现。
　　竞争优势
企业如何在整个产业价值链中获取竞争优势和地位呢?很多企业发展到今天需要重新进行经营模式的创新。
5、企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。它们构成了企业成功运营的中层部分。
　　功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、发、财。对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。
6、企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性(Elasticity)和控制力(ControllingForce)。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。
7、鱼骨图：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状像鱼骨，所以又叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图。鱼骨图分析法(Cause&Effect／Fishbone Diagram)是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理，如今在管理咨询其他项目中也有广泛的应用。
8、因果／鱼骨图的作用在于：(1)使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；(2)使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案；(3)使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。
9、在中国的现实中，与企业中层有关的管理问题的主要类型有：
　　营销问题
　　一家企业如何设计它的产品组合，如何使它的产品组合符合新战略的要求，如何进行产品新的整合，如何进行产业链的整合……这些都是中国企业发展中在产品市场上所面临的问题。
      人力资源
      企业在成长发展过程中，人力资源管理是最重要的。以民营企业为例，民营企业过去在高速成长时期没有科学合理的选人标准，因此现在这种不科学的选人、用人机制的问题都暴露了出来。民营企业家如何和职业经理人打交道?如何处理新老创业者之间的矛盾?如何解决企业冗员的问题?企业有了成果以后如何确定游戏规则?这一系列的问题，都是现在人力资源管理上所面临的问题。人力资源管理已经成为中国企业成长和发展的一个瓶颈。
     精细管理
     所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业在管理理念上的转变。
      技术差异
　 中国企业在成长和发展的过程中，面临着比较大的产品与市场的问题。产品与市场的问题，就是很多企业过去是凭借老板抓住某一项产品与服务，一夜之间做大，但是很多企业确实没有形成自己的核心技术。很多企业觉得企业要开始加大对研发的投入，这就面临如何对研发进行管理的问题。
　　市场问题
　　中国企业普遍面临着联产一体化，使得整个产品推向市场的速度较慢。如何引进客户经营市场?如何引进产品经营市场?这是企业所面临的重大问题。很多企业不知道如何推行产品经营，如何进行客户经营。客户经营要为客户提供系统化的解决方案，这涉及了一系列系统的便利与创新的问题。事实上这是整个企业流程重组的问题。
10、企业生命力的要素是指在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI，
　　行动力
　　如果卜家企业的行动力很强，那么它往往有很明确的目标、极强的贯彻力，整个公司行动至上。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是P(Practice)的特性。
　　程序力
　　一家公司如果具备良好的A(Agenda)，也就是公司重视规范和程序，具体表现为公司的员工习惯于依照一定的步骤与程序来做事。整个公司都呈现出一种规规矩矩的状态，工作讲求方法，习惯于制定一定的标准。员工都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由大家讨论决定的。
　　创新力
　　企业若是充满了E(Elasticity)的力量，那就是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新方法。
　　整合力
　　而I(Integration)则是整合的力量，表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于I的力量。

11、企业的生命周期分为成长(向上)和老化(向下)两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。而老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段
12、管理诊断
    在全面了解了企业的生命周期、了解了每个阶段企业会出现的正常和非正常情况、掌握了应该怎样抓住要点来管理企业之后，就要学习怎样进行管理咨询，怎样有效地使用对策。简而言之，我们要学会正确应用企业的生命周期理论为管理咨询服务。图就是整个企业诊断和制订解决方案的流程图。

        逐层分析
　　生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。企业首先要进行的是整体的诊断，即观察企业当时大概处于生命周期的哪一个阶段。
        典型时期
　　典型需要外力协助的阶段是在青春期。在企业需要规范化、制度化的时候，最好能有外力协助。同时，如果企业已经进入到贵族期的后半期，企业自身无力回天，这时候可以通过外力，寻找咨询师或者其他力量来激活企业。所以，在适当的时候通过外力来协助企业渡过难关是很重要的。
13、人力资源管理已经成为中国企业成长和发展的一个瓶颈。
    (1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制的问题。过去的人力资源管理过于注重如何选人、用人，但是恰恰忽视了人才退出的问题。现在很多企业都被冗员问题所困扰。要解决冗员问题，就必须建立正常的人才退出机制。
　　(2)这方面的另一个主要问题是：领导人的培养——如何发现、培养能够领导新企业的人才?很多国内成功企业的领导人都是属于冒险型的天才领导。
　　(3)家族成员之间的矛盾。首先，家族企业的产权问题。在家族企业里，产权问题是个敏感的话题，一般产权对于单个家庭成员来说是个共同的产权，但一般不会把产权明晰到个人，而这往往是个棘手的问题。
    其次，内耗过多。在家族企业里，亲情与事业总是分不开的。如果家族成员之间的关系发生矛盾、感情疏远，则可能导致企业无法正常经营，严重降低了企业的效率。如何建立完善的制度是家族企业最紧迫的问题。
　　(4)家族成员与员工的矛盾。